Выбираясь из кризиса

Доклад на VII Международных Ильинских научно-богословских чтениях (Екатеринбург, 27−28 апреля 2009 года)

Сегодня, когда общество лихорадочно ищет пути выхода из кризиса, уместно вспомнить наставления великого русского мыслителя И.А.Ильина: «Бывают в жизни народов периоды и времена, когда вся жизнь — интерес, воля, воображение, мысль и действие — сосредотачивается вокруг единого пункта. Перед важностью его отходит на второй план все остальное; ибо его значительность, интенсивность и трагичность поглощает чуть ли не все остальные жизненные цели и стремления.»

Именно такой период переживает страна в настоящее время, когда мысли всего народа сосредоточены на том, как и когда мы выберемся из создавшегося положения. И на первое место выходит необходимость возрождения промышленности, как станового хребта экономики. Причем в период, когда наши промышленные предприятия, только начали вставать с колен после «горбачевско-ельцинской» перестройки. Конечно, обществу не безразлично, что бы Сочинский спортивный комплекс был воздвигнут и сдан в эксплуатацию в намеченные сроки. Но прав русский мыслитель в том, что такие «жизненные цели и стремления» в силу сложившихся обстоятельств должны отойти на второй план.
Да, если мы не сдадим во время Сочинскую санную трассу для дисплея, это отразится на имидже государства. Но если мы не возродим промышленность, то и строить эту трассу не на что и не из чего.

Если горнодобывающее предприятие, к примеру, Качканарский горнообогатительный комбинат, не переработает и не поставит во время руду своему соседу Нижне-Тагильскому металлургическому комбинату, то Уральскому турбомоторному заводу, не получившему металлопрокат, не из чего будет изготовлять дизельные агрегаты для буровых установок Уралмаш-завода. А горнодобывающая промышленность нашего Севера, не получив буровое оборудование, лишится возможности добывать и поставлять по трубам нефть и газ отечественным и зарубежным потребителям.
В итоге, в первом случае мы лишимся промышленного производства, со всеми вытекающими из этого последствиями, во втором — валюты, за счет которой приобретается из — за рубежа добрая половина наших продуктов питания.

Встает извечный вопрос: «что делать?». Прежде всего, помнить, что есть первый пункт, как основной. Все «остальное отходит на второй план». Но как подойти к его реализации в рамках одного предприятия? Вот что говорит на этот счет Ли Якокка, опытный производственник, Генри Форд, не выдержав возрастающей популярности наемного менеджера, уволил его. Безработный инженер вскоре возглавил корпорацию «Крайслер» и, благодаря героическим усилиям спас ее от надвигавшегося банкротства. Более того, он стал на авторынке одним из главных соперников бывшего хозяина. Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» пишет: «Все хозяйственные операции можно в конечном итоге свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у Вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать».

В упорной борьбе за спасение фирмы «Крайслер» Ли Якокка выступил в роли руководителя и организатора. Разумеется, он действовал не в одиночку. Ему удалось создать сплоченную команду единомышленников, что особенно важно, когда на предприятии наступают «тяжелые» времена.
Возникает практический вопрос. А где взять единомышленников, из кого комплектовать команду?

Благодаря или вопреки достижениям медицины, возрастные параметры здоровья резко повысились. И если человек здоров физически и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт, его знания на практике. К тому же из 40 руководителей высшего звена фирмы «Крайслер», находящихся в хорошей физической форме, 39 были отстраненны Ли Якоккой от должности, как не отвечающие в условиях кризиса требованиям нового президента. Их кредо — мы призваны изготовлять, а не заниматься их сбытом в условиях надвигающегося кризиса не соответствовало интересам фирмы, весь двор которой был забит готовыми автомашинами.

Конечно, для успешного выхода предприятия из кризиса роль инвестиций важна, но без наличия штаба, команды единомышленников деньги, выделяемые государством, могут уйти в песок. Причем, нужны не просто последователи, а люди творческого склада, способные понять и оценить идеи руководителя и привнести свой вклад в их осуществление. Руководитель видит перспективу, но в силу ежедневной занятости, множества решаемых вопросов, он не должен на себе замыкать решение всех проблем. Иначе он будет работать по отклонениям (расшивка узких мест в том или ином подразделении, наличие брака, нарушение техники безопасности, и другие). И для решения стратегически важных вопросов времени не остается. Следовательно, руководитель должен передать, делегировать свои полномочия помощникам, способным преумножить и реализовать его идеи. Найти, выкристаллизовать, воспитать и не потерять в пути достойных лидеров — важнейшая задача руководителей любого уровня.

Вторым немаловажным условием успешной работы коллектива, на наш взгляд, является личный пример руководителя, глядя на которого коллектив готов в трудный период пойти на определенные жертвы и социальные ограничения.

Когда «Крайслер» вошел в кризисное состояние, его президент Ли Якокка сократил свое жалование до 1 доллара год. Нужен был пример для подражания. «Я назначил себе зарплату 1 доллар не для того, чтобы выглядеть мучеником. Я сделал это потому, что должен был разделить судьбу всех сотрудников. Когда принес свою жертву, то увидел, что и другие делают все необходимое. Нас спасли не правительственные займы, хотя мы в них очень нуждались. Нас спасли сотни миллиардов долларов, которые оторвал от себя каждый работник. Это было самое лучшее проявление единства и демократии». Вот такой американский менеджер. Что — то в нашей практике не слышно о таких примерах добровольного ограничения в зарплате руководителей и чиновников в нынешней кризисной ситуации.

Как сказал в свое время классик: «Слишком далеки они от народа!». По сообщениям СМИ ряд центральных банков России по итогам минувшего года вознаградил председателей и членов советов банков за успешную работу из расчета 110−115 миллионов рублей каждому. А мы ждем от них доступных кредитов. Зато слышно другое: Абрамович подарил партнеру по бизнесу Е. Швидлеру роскошную яхту за хорошую работу. Супруга мера Москвы, глава компании «Интеко» Е. Батурина подарила кавказскому приятелю суперсовременный мотоцикл, а он в ответ ей модный автомобиль. Сенатор У. Джабраилов подарил Ксении Собчак автомобиль BMW X5. Владелец Южно-Уральской промышленной компании Р. Сардаров в марте в качестве подарка супруге на день рождения пригласил в Москву за 1,5 миллиона долларов Э.Джона. И на этом фоне у Е. Батуриной хватает наглости просить у правительства 35 миллионов долларов финансовой помощи для покрытия долгов ее компании.

К третьему направлению успешной работы в условиях кризиса можно отнести, как это ни странно, повышение корпоративной культуры, ибо, возвращаясь к тезису: «Люди, продукт, прибыль» надо признать, что без человека с его интеллектом, ни деньги, ни техника работать не могут.

Сегодня на слуху два вида корпоративной культуры, когда:

— люди работают по приказу, с оглядкой на руководителя;
— работники, разделяющие взгляды руководителя, объединены общей целью, трудятся творчески.

Что мы наблюдаем в первом случае? Это видно по отношению работника к труду. Американский рабочий, влюбленный в себя, закончив рабочую смену идет играть в гольф. И на предложение руководства остаться для обсуждения производственных вопросов заявляет, что это не его дело.

Японский рабочий, не ожидая таких предложений, интересуется «Чем я могу помочь предприятию?» Здесь считается этичным при трехнедельном отпуске выходить на работу на неделю раньше. Наш рабочий, и не рабочий тоже, ищет возможность прихватить к отпуску неделю за счет медицинской справки.

Последние годы у нас резко упал уровень деловой культуры. Взять, к примеру, производственное собрание, совещание. Трудно встретить учреждение, предприятие, где бы работники, независимо от уровня должности и образования, не опаздывают на такие мероприятия на 15−20 минут.

Да, что там предприятие. Вот монолог Ирины Хакамады, бывшего кандидата в президенты. Убедившись, что никакое мероприятие не начинается во время, «…я аккуратно опаздываю куда положено и на сколько положено: посольский прием — 20 минут, банкирская тусовка — 40 минут, правительственный банкет — 10 минут. При этом моя непобедимая пунктуальность никак не страдает, потому что на самом деле я повсюду приезжаю вовремя. Просто припарковываю машину за углом и читаю прессу. Или прошвыриваюсь по окрестным магазинам».

Рыба гниет с головы. Если бы руководитель, назначивший совещание на 13−00, в это время сидел во главе стола совещаний, а каждого опоздавшего обязывал извиняться перед присутствующими за опоздание, то в следующий раз число любителей опаздывать сократилось бы до минимума.

Особо следует поговорить о регламенте совещаний. Сегодня к руководству предприятиями пришли «хваткие» люди, не прошедшие школу последовательного отбора и продвижения по служебной лестнице и, соответственно не владеющие элементарными приемами ведения совещаний. Работник среднего звена, идя на совещание, не знает, сколько времени оно займет, ибо многое зависит от подготовки руководителя. Докладчику могут дать 15 минут на сообщение и оборвать на первой минуте вопросом или репликой. Причем, это может сделать, с молчаливого согласия руководителя, любой присутствующий.

Совещание может закончиться без подведения итогов и принятия решения. А принятие решения, может закончиться отсутствием контроля за его реализацией. На совещании иногда присутствуют специалисты, не имеющие прямого отношения к обсуждаемому вопросу, приглашенные «на всякий случай». Причем происходит это в первой половине дня, наиболее производительной для творческой работы. Поэтому на отдельных предприятиях, совещания проводятся во второй половине дня путем селекторной связи, когда работник присутствует на совещании, не покидая своего рабочего места. На отдельных предприятиях существуют положения, по которому руководителя, назначившего совещание, работники ждут 10−15 минут, и в случае его непредвиденной задержки, вольны разойтись по рабочим местам без последующих оргвыводов.

По прогнозам в текущем году ожидается дальнейшее ухудшение ситуации в сфере занятости и на рынке труда. По предварительной оценке, численность занятых граждан на предприятиях Свердловской области сократиться, в итоге число безработных граждан, согласно методологии Международной организации труда, увеличится и составит 160−190 тысяч человек.

Наибольшее массовое высвобождение прогнозируется в металлургическом производстве и машиностроении (металлообработке). На долю металлов падает 48%, а машиностроение — 21% от общего количества высвобождаемых работников.

Для стабилизации ситуации необходимо:

1. Наметить пути государственной поддержки предприятий.
2. Сократить расходы самих предприятий, в том числе расходы энергоресурсов и транспортные расходы.
3. Мобилизовать внутренние ресурсы каждого работника: от руководителя до сотрудников клиннинговой службы.

Ляхов Иван Григорьевич, кандидат экономических наук, доцент Уральского института бизнеса
Ноздрина Лариса Викторовна, преподаватель Уральского института бизнеса